铸造核心价值观 使医院走出低谷

湛江中心人民医院院长 刘珍才

二00六年四月二十二日

我院是一间拥有1100张床位、集医教研防于一体的地市级综合医院；现有职工1300多名，其中具有高级职称的259人。这间具有近70年历史的老院，上一世纪七、八十年代在湛江地区乃至粤西地区都享有盛誉。然而，自从90年代以来，我院却逐步走向下滑之路。1996年至2001年，医院连续6年亏损，债务累累，步履维艰。在市委、市政府的关心支持下，2002年8月调整了院领导班子。新一届领导班子上任后，依靠铸造核心价值观，从而使医院冲出低谷，并快步向前发展。近几年来，我院信誉度明显提高，业务量大幅攀升。据统计，全院门诊量从2001年的33万人次提高到2005年的52万人次；住院病人从2001年的1.1万人次提高到2005年的2.5万人次，相当于多办了一间县级医院。回顾几年来的工作，我们的做法和体会是：

一、正视问题，勇于挑战

我院新班子上任之际，面临一片狼藉的景象。有的职工经常利用上班时间买菜、逛商场，甚至到酒店喝茶、聊天。一些医生上班出工不出力，纷纷到院外的私人诊所坐诊。科室乱设"小金库"，乱收费的现象比比皆是，引起广大患者极度的不满。很多诊疗制度得不到落实，医疗质量低下。医院负债1.2亿多元。对此，职工怨声载道，许多骨干自谋出路，远走高飞；就连县镇基层医院对我院也都失去了信心，既不愿到我院请专家会诊抢救，又不愿把病人送到我院来。据统计，那时候基层医院上送的病人每年仅有300人左右，还不及现在的10%。

深入调查研究后，事实让我们清楚地看到：医院之所以会走到如此被动的地步，根本的原因就在于领导班子偏离了办院的方向。从1990年以来，医院三易领导班子。尽管他们"想干事"、"敢干事"，但在市场经济大环境的影响下，热衷于搞什么"以副养医"，先后自办"维泰公司"、印刷厂、养蝎场、酒厂等企业，并与湛江药厂合办药业公司。然而，事与愿违，办企业不但没有促进医院的发展，反而使医院背上几千万元的债务，甚至影响了医疗工作的正常开展。这期间，日门诊量由原来的2000多人次锐减到几百人次，住院病人量多年维持在400~500人次。教训是十分惨痛的！

在残酷的现实面前，市委、市政府的领导对院新班子寄予厚望，医院职工的1000多双眼睛中也喷发出强烈的谋求生存发展的目光。作为新任院长到底该怎么办？我觉得，这既是严峻挑战，也是一次重大考验；尽管前面风险多多，也必须大胆地负起责任来。于是，我统一院党政领导班子的思想后，就烧起了"三把火"：第一，清理自办企业，端正班子的经营思想。我认为，作为一个地市级的公立医院，决不能偏离"以病人为中心"的方针，更不能离开医疗这个中心工作搞"以副养医"。我们组织力量对过去医院自办的公司、药厂、酒厂等进行认真清理，把院科两级领导的营作思想从"以副养医"转变到"以病人为中心"的轨道上来。第二，整顿财务纪律，实行规范收费。我们认真清理科室的"小金库"，全院实行"收支两条线"管理，在门诊收款处和出入院出统一收费。此外，在院门诊公开收费办法、收费标准，在各病区、专科门诊贴出"科室不准收取任何费用"的告示，接受广大患者群众的监督。第三，解决职工反映最强烈的幼儿园、饭堂、水电补贴等生活福利分配不公的热点问题。

观念决定思路，思路决定出路。"三把火"不但烧出了广大职工对院领导班子的信心，而且使广大职工重新看到了希望。在新班子的带领下，全院上下努力拼搏，2002年的医疗业务量就比上年递增25%，业务收入同比提高18%，并在连续6年亏损后首次就扭转了亏损的局面。

二、以人为本，共启愿景

初战虽然告捷，但如何使医院走向发展的快车道？我觉得，要使医院走向快车道，最根本的一条就是领导者要坚持以人为本的原则，尊重广大员工的正常索求，提出自己愿景，然后把自己的愿景转变为广大职工自觉的行动。为此，我对我院的情况作了进一步的分析后清楚地认识到，制约我院发展的"瓶颈"，除了前领导者的经营思想不正确以外，还有一个"瓶颈"就是占地面积小、医疗用房少，没有发展的余地。于是，我们经过进一步的调查研究后，于2003年初就大胆地提出了医院搬迁扩建的设想。通过几经周折，医院搬迁扩建的设想得到湛江市委、市政府的支持。据此，我们制定了医院中期发展规划。按照这一规划，到2010年，我院实现搬迁扩建时，病床可增加到1200至1500张，住院病人要争取达到3万至3.5万人次。随着医院规模的扩大、业务量的增加，职工的年平均收入可在2002年的基础上再提高一倍，诊疗环境和职工的居住环境也可以得到极大改善。

为了使我们的这一愿景变为医院团队的共同愿景，我们立即在院中层干部大会上进行宣讲，把我院搬迁扩建的方案和市领导的态度告诉职工，并利用职工代表大会组织职工代表讨论和审议。消息一传开，全院职工为之感到震动。许多职工激动地说："新领导刚上任，就解决我院几代人没有解决的问题，真了不起。"

上级领导和广大职工的理解和支持，同样使我们感到万分高兴。然而，我非常清醒地认识到，有了共同的愿景，还必须把共同愿景变为广大职工行动的指南和自觉行动，并把广大职工的热情引导到做好现有工作的目标上来。于是，我们班子又明确地提出三个具体目标：一是要争取市政府对我院搬迁扩建的工程尽快立项；二是要做好眼前的医疗工作，把我院办成湛江地区一流的医院，为医院的搬迁扩建打下良好基础；三是认真做好人才培养工作，为新医院培养和积蓄人才。

为了使我院搬迁扩建的工程尽快让市政府立项，有关的领导和职能部门东奔西跑，经常加班加点开会论证、书写有关材料，没有一个人叫苦叫累。经过两年多的努力，闯过一个个关口，办理一道道手续，去年市政府正式确定了我院搬迁扩建的工程项目。目前，市政府已把我院搬迁扩建工程列入湛江市"十一五规划"中的重点项目。

为了把全院广大职工的热情进一步引导到"创一流医院"的目标上来，我们在狠抓日常管理工作的同时，努力实践"人心工程"，把解决广大职工的热点问题作为维护职工权益的重要工作来抓。短短的几个月，我们积极慎重地解决了历史遗留下来的群众反映十分强烈的印刷厂、饭堂不交承包费又拿医院的工资奖金的问题，以及职工住宅水电补贴不公等问题。另外，尽管医院资金困难，但我们还是妥善安排福利费，给全院在职职工发动夏服装，统一着装上班；给职工每人每月发100元的餐票、每人每年10张洗衣票；投资38万元更换职工宅区的残旧水管；关心患重病职工和离退休职工的生活，公费给离退休职工每人每年订一份湛江日报或湛江晚报，患癌症的职工可以全休的同时，还保留其在岗工资待遇、享受一定的奖金待遇，对重病职工和特困家庭给予经济补贴和上门慰问；给全院职工送生日蛋糕进行祝贺。随着"人心工程"的实施，广大职工从中体验到院领导的为人，感到温暖，受到鼓舞，看到希望，从而更加奋发地为"创一流医院"扎实做好日常工作。几年来，我院各项医疗质量指标不断提高，在全市三级综合医院医疗质量检查评比中，我院连续五次名列第一，在湛江卫生系统综合目标管理责任制考核中我院连续多年第一。这就为下步医院的搬迁扩建奠定了良好的基础。

为了做好人才的培养和积蓄工作，我们进行了人事制度的改革。首先，我们免去了副院长兼任的科主任之职，把副院长空占的科主任的职位空出来，为大批有作为的中青年业务骨干提供了发展的空间。其次，我们在院内推行中层干部退居二线的改革。凡是年龄48岁以上的护士长和政绩平平的机关后勤的科主任、科长实行退居二线，保留其原有待遇。在调整中，虽然有40多名同志退居二线，但是个个都能以大局为重，愉快地接受了组织的安排。这样，既为发挥中青年业务骨干的作用提供了空间，又避免了人才的流失。

"为政之要，唯在得人。"用什么样的人，不用什么样的人，这是政策性、导向性很强而且群众很敏感的一个问题。在选人用人方面，我们坚持按群众民主推荐、组织人事部门考察、党政班子集体讨论、党委委员无记名票决、全院公示、院长任命等程序来选拔和使用干部。我们坚持把选人用人的目光放在公道正派、业务精湛和诚实干事的干部身上，让想干事的人有机会，让敢干事的人有舞台，让会干事的人有作为，让干成事的人有前途。另外，为了加强我院干部人事制度建设，我们勇开湛江地区的先河，在院中层干部中开展任期届满的述职、评议，然后按相关程序决定其是否继任。为拓宽选拔干部的路子，我们还让有志于担任中层管理岗位的干部作自荐和施政报告。这样，既为考核干部提供了有利条件，又为干部提供了展示自我的机会，而且还避免了一些人跑官、要官的现象。此举深受广大职工称赞。

此外，我们坚持"责、权、利"相统一的原则，不断建立和完善人才管理机制。一是重视人才梯队建设。对老专家，实行了中心、科室专家组、院专家组等一系列管理办法；对中青年技术骨干，积极扶持，热心培养，大胆启用新人担任重要职务；对一些人才济济的专科，通过建立专业组，让一些中青年担任专业组负责人，各人把持一个发展方向。同时，每年都举办管理知识培训班，认真培训管理干部。二是调整分配办法。职工收入分配在坚持向临床一线倾斜的基础上，实行职务补贴和职称补贴制度，以体现各类人才在管理和技术上的价值。三是实行鼓励政策。对开展新技术并成功填补本院、湛江地区、广东省、国家空白的项目，分别给与奖励1万元、2万元、5万元和10万元的奖励。这样，就使那些掌握领先技术、能够带领学科发展的德技双磬的人才能够安心做事、肯做事，又对其他职工起到激励的作用；不但有效地避免了人才的流失，而且还培养和引进了大批人才，为实现医院的愿景奠定了人才基础。

以人为本，共起愿景，是医院发展的不竭动力。几年来，我院由于坚持以人文本的管理，实施共起愿景的策略，职工队伍一直处于和谐、稳定、敬业、精进的良好态势。正是由于这个团队的拼搏努力，我院的住院病人量才得以每年递增25%以上的速度逐步攀升，愿景才逐步变为现实。

三、重塑品牌医院，再树医院形象

作为湛江中心人民医院，从客观要求来说，应是湛江地区的龙头医院。然而，怎样才能使一间已经落伍的医院办成形象好、能够引领湛江地区医疗卫生事业发展的龙头医院呢？实践使我们认识到，要解决好这一课题，就是要重塑品牌医院，再树医院形象。基于这种认识，我们制定和推行了打造品牌医院的战略。

按照我院打造品牌医院的战略，我们大力开展了"病人为本"的医院文化建设。几年来，我们以维护病人根本利益为立足点，以"十大形象"建设为载体，倡导和实践了以"服务文化"为主的多种医院文化。几年来，我们秉持和推崇"性命为上、健康为本、诚信为事、勤作为民"的服务理念，在维护病人根本利益上采取了一系列措施：一是竭尽全力，切实解决城乡群众"看病难"的问题。为了改善病人就诊环境，我们增设10多个专科门诊，甚至把最方便的楼层、最好的房间用在病人身上。为方便病人就诊，我们投资300多万元，新增了3台门诊专用电梯。为了解决农民群众急救难的问题，我院从自己紧张的资金中，挤出了200多万元，购置了20辆救护车给乡镇医院使用。为方便乡镇群众就医，我们组织专家下乡驻点，并经常派专家到乡镇开展义诊、会诊、抢救，免费帮助基层医院培训管理人员和医护人员和联网开展检验业务，提高基层医院的诊断水平。二是多管齐下，认真解决城乡群众"看病贵"的问题。为解决药价虚高问题，我院坚决贯彻执行政府规定，扎扎实实抓好药品集中采购工作。2004年以来，我院招标药品品种高达96 %以上，招标药品使用量占全部药品使用量的97.8%以上，位居全省同级医院前茅。同时，我们严格控制用药比例和大处方，大幅降低医疗费用。2003年我们就制定和执行了大处方审批制度。凡200元以上的门诊大处方，必须经门诊部主任审批，否则药房拒绝配方。违者，每张处方重罚责任者100元，并在门诊大厅的电子荧屏上公开曝光。为堵截"收红包"、"吃回扣"、"拿提成"的问题，我们在2004年就通过湛江多家媒体公开提出"谁收红包、吃回扣、拿提成，就砸烂谁的饭碗"的承诺。三是立足于确保医疗安全和促进医疗质量的提高，积极开展人性化服务。近几年来，我们逐步推行了以"服务语言人性化、技术操作人性化、诊疗环境人性化"为内容的人性化服务活动，为提高医护质量和服务质量、构建和协议患关系起到了积极的作用。总的看，先进的医院文化是一种能够持久、顽强发挥作用的力量。我院在先进的服务文化指导下所采取的一系列措施，得到城乡广大群众的认可和赞扬。几年来，病人的满意度一直保持在98%以上，为重塑品牌医院、再树医形象奠定了良好的基础。

按照我院打造品牌医院的战略，我们还大力开展了专科品牌的打造活动。前两年，我们按照"全面强化专科建设、全力打造医疗品牌"的思路，按学科组合的原则，先后组建了13个集团式的诊疗中心，制定和实施了《强化专科建设、打造医疗品牌的实施纲要》。随着专科品牌建设活动的深入，科技创新的氛围越来越浓，成效越来越显著。据统计，近两年我院开展档次较高的新技术、新项目达83项，其中，去年开展的亲属供肾活体肾移植术达到全国先进水平，开展的多例肝移植手术和乳腺癌术后大剂量化疗加自体外周血干细胞移植术的效果也十分良好。所有这些，既为解除广大患者疾病之苦创造了有利条件，又为重塑品牌医院、再树医院形象创造了有利的技术条件。

在医院的经营管理中，我院虽然做了大量工作，取得了一些成绩。但是，跟在座的各兄弟单位相比，可说是"小巫见大巫"。我们决心借这次会议的东风，把各单位的宝贵经验带回去，为促进我院的发展做出更大的努力！